Blog

De ondernemingsraad van een productiebedrijf in de voedingsector was ongerust. Er gebeurde van alles. Producten, inclusief de bijbehorende productielijn, werden overgeheveld naar een buitenlands zusterbedrijf. En er werd gereorganiseerd ten koste van arbeidsplaatsen. Het eigen vermogen was de afgelopen jaren geheel verdwenen. Er waren flinke verliezen genomen. Langzaamaan begonnen de leden van de ondernemingsraad zich af te vragen of het bedrijf niet gewoon ontmanteld werd. Of dat een faillissement werd geforceerd.

De opdracht die de ondernemingsraad aan mij verstrekte was simpel. Onderzoek of onze vermoedens kloppen en presenteer ons het resultaat in een werkconferentie.

Op basis van een onderzoek naar de jaarrekeningen werd duidelijk dat er de afgelopen jaren inderdaad forse verliezen waren geleden. Of liever genomen, want het bedrijfsresultaat was redelijk. De verliezen ontstonden doordat externe leningen in concernverband waren her-gefinancierd. En doordat er fors extra was afgeschreven op de vaste activa.

Uit gesprekken met diverse managers uit de onderneming en op concern niveau werd ook duidelijk hoe dat kwam. Het was concernpolitiek om met een vaste bank zaken te doen. Daar kon het concern goedkoop lenen. Dus waren alle dure oude schulden van voor de overname afgelost. En die hoge afschrijvingen kwamen door het aanpassen van de waarderingsgrondslagen aan die van het concern. Dat moest om het bedrijf in de concernbalans op te kunnen nemen.

In de gesprekken met het management werd nog meer duidelijk. Het bedrijf paste inderdaad niet in de concernstrategie. En het kon inderdaad om fiscale redenen voorlopig niet verkocht worden. Dat zou nog wel een paar jaar duren. Producten die wel in het concernbeleid pasten werden daarom naar een zusterbedrijf over geplaatst. Daardoor leek het wel of de boel ontmanteld werd, maar heus, dat was niet de bedoeling!

En toen kwam de “roadmap” uit de lade. Er bleek gewerkt te worden aan een nieuw strategisch plan voor de ongewenste dochter. Een marketingplan waarin werd aangestuurd op een evenwichtig nieuw productenpakket. Inclusief een achterliggend investeringsplan. En in een laatste gesprek kwam het hoge woord eruit. We hebben nog twee tot drie jaar nodig om het bedrijf weer goed op de rails te krijgen. En dan gaat het in de etalage.

De ondernemingsraad was opgelucht. Er was een toekomst en er werd aan die toekomst gewerkt. En er konden afspraken gemaakt worden over de betrokkenheid van de ondernemingsraad bij het verdere proces. Twee jaar later zaten we weer aan tafel. Nu met een adviesaanvraag over de verkoop.

Frank Schreiner, organisatieadviseur SBI Formaat