Blog

In dit interview spreek ik met Hans Bax, OR-lid bij Nippon Express. Hans Bax is sinds 2008 in dienst bij Nippon Express en heeft in die tijd allerlei functies vervuld, onder andere op het gebied van financiën, audits, facilitaire en personeelszaken.
In die rollen zat hij regelmatig als vertegenwoordiger van het management aan tafel met de ondernemingsraad. Sinds kort zit hij aan de andere kant van diezelfde overlegtafel, als OR-lid. Een zeldzame overstap die veel inzicht geeft in hoe de medezeggenschap werkt – én kan verbeteren.

Nippon Express

Bert: Kan je allereerst wat meer vertellen over Nippon Express?

Hans: Nippon Express is één van de grootste logistieke dienstverleners ter wereld. We opereren wereldwijd met het hoofdkantoor in Japan. De organisatie is actief in vrijwel alle takken van logistiek: luchtvracht en zeevracht, warehousing, maar ook verhuizingen en zelfs reisbureaus in Japan. In Nederland werken ongeveer 1000 mensen, wereldwijd tienduizenden. De afgelopen jaren heeft Nippon een flinke internationale groei doorgemaakt, onder andere via overnames. Ook in Europa zijn er verschillende overnames gedaan en wordt er gewerkt aan de optimale Europese structuur met regionale besluitvorming.

Een andere kijk op medezeggenschap

Bert: Je hebt een ongebruikelijk pad bewandeld. Kan je uitleggen hoe dat is gegaan?

Hans: Ik ben lang vanuit het management betrokken geweest bij overleg met de OR. Op een gegeven moment kreeg ik – mede vanwege gezondheidsomstandigheden – de kans om binnen de organisatie een andere rol te vervullen. Toen de OR op zoek was naar nieuwe leden en er niet genoeg kandidaten waren, heb ik me aangemeld. Mijn motivatie was duidelijk: ik wilde bijdragen aan een sterkere en beter voorbereide OR, die meer kan betekenen voor collega’s én voor het bedrijf.

Bert: Voor de bestuurder was ’t ongetwijfeld ook even wennen. Hoe werd er op je OR-lidmaatschap gereageerd?

Hans: Dat was zeker even slikken voor sommigen. Ik bracht veel kennis mee, stelde andere vragen dan men gewend was, en ik kende natuurlijk de processen vanuit de andere kant. Maar inmiddels is er meer wederzijds begrip ontstaan. De nieuwe managing director staat open voor samenwerking en we proberen echt op een gelijkwaardige manier met elkaar op te trekken.

De werkwijze van de OR

Bert: Nu zit je in de OR. Wat valt je vooral op aan de werkwijze van de OR en de interactie met de bestuurder?

Hans: Wat mij vooral opvalt is hoe afhankelijk alles is van goede communicatie en voorbereiding. De OR was gewend om aan het einde van een besluitvormingsproces pas betrokken te worden – op het moment dat de plannen eigenlijk al af waren. Dan heb je als OR nauwelijks nog invloed. Ik pleit juist voor een eerder en actiever betrokken OR: meedenken in plaats van alleen reageren. Dat vraagt ook wat van de bestuurder, maar daar ligt nu juist een kans.

Bert: Kan je wat meer vertellen over deze ‘kans’ en de rol van de bestuurder? Is ’t van belang dat bestuurder en OR hierin samen optrekken?

Hans: Zeker, we zijn één organisatie. Natuurlijk hebben we andere rollen, maar het doel is hetzelfde. Als je dat gezamenlijke belang blijft zien, kun je echt samen werken aan oplossingen die goed zijn voor het bedrijf én voor de mensen die er werken. En je voorkomt onnodige vertraging of polarisatie.

Als directeur, lid van het managementteam of HR-manager wil je invloed uitoefenen op de kwaliteit van medezeggenschap. Leg hiervoor de basis in de open training Bestuurder en medezeggenschap.

Voordelen en valkuilen

Bert: Wat zijn de voordelen voor jezelf, voor de OR en voor de organisatie?

Hans: Voor mezelf is het waardevol om mijn kennis en ervaring in te zetten op een andere manier. Voor de OR is het een voordeel dat ik context en achtergrond kan bieden bij voorstellen. En voor de organisatie helpt het om sneller tot betere besluiten te komen als OR en bestuur op tijd samenwerken. Je ziet dat je meer kunt bereiken als je elkaar als partner ziet in plaats van als tegenpartij.

Bert: Wat zijn de valkuilen in de omgang van de bestuurder met de OR?

Hans: Een belangrijke valkuil is het laat of onvolledig aanleveren van informatie. Dan kan de OR zijn werk niet goed doen en ontstaan er onnodige frustraties. Ook zie je soms dat bestuurders te veel met een ‘top-down’-blik naar de OR kijken, terwijl het juist gaat om samenspel.

Bert: En andersom: wat zijn de valkuilen in de omgang van de OR met de bestuurder?

Hans: De OR kan te veel vasthouden aan het formele proces of te snel in een reactieve rol schieten. Of te veel bezig zijn met details die er weinig toe doen. Dan verlies je het grotere geheel uit het oog. Ook zie ik soms dat OR-leden onvoldoende zijn voorbereid – simpelweg omdat ze niet de middelen of de kennis hebben. Daar moet je als OR in investeren.

Verbeterpunten

Bert: Wat zou je, achteraf gezien, graag anders hebben gedaan op het vlak van de medezeggenschap toen je nog aan de zijde van het management zat?

Hans: Ik zou de OR eerder en actiever hebben betrokken. Soms hielden we informatie te lang vast of dachten we: ‘Dat komt later wel’. Maar als je dat doet, loop je het risico dat je de OR klem zet. Terwijl je juist veel kunt winnen als je eerder samen optrekt.

Bert: Gezien jouw ervaring aan beide kanten van de tafel: heb je tips of adviezen aan bestuurders?

Hans: Mijn advies aan bestuurders is: zoek actief de samenwerking. Laat de OR niet alleen maar meelezen of formeel instemmen, maar neem ze serieus als sparringpartner. Lever je stukken op tijd aan, geef toelichting, en luister naar hun signalen – ze weten vaak goed wat er leeft op de werkvloer.

De gouden tip

Bert: En welke ‘gouden tip’ zou je aan andere OR-en mee willen geven?

Hans: Bouw een relatie op met je bestuurder. Niet alles hoeft formeel. Als je regelmatig informeel contact hebt, kun je veel sneller schakelen en ontstaat er vertrouwen. En: investeer in kennis. Gun jezelf en je collega’s de tijd om dossiers écht te begrijpen. Dan kun je ook veel beter je rol vervullen.

Geschreven door Bert Kruiter, SBI Formaat.