Blog

Je leest het goed. Sommige ondernemingsraden kunnen eindeloos vragen stellen. En de grootste valkuil is om die allemaal te beantwoorden. Je wordt er als bestuurder niet wijzer van. En de OR help je er ook niet mee. Sterker nog: vaak is de OR niet tevreden met het antwoord en dan komen er nog meer vragen. Hoe doorbreek je dit patroon?

Herken je het volgende? Op de agenda staat een toekomstige verandering en de OR-leden gaan los met vragen stellen. Soms heeft de OR zijn vragen vooraf verdeeld over de leden. In jouw oren lijken sommige vragen irrelevant, andere klinken suggestief en weer andere zijn gericht op details die nog lang niet aan de orde zijn. Hoe reageer je? Ga je elke vraag zo uitgebreid mogelijk beantwoorden in de hoop de OR hiermee tevreden te stellen? Of onderzoek je waar de vraag vandaan komt en waar het de OR om te doen is? Dit laatste wordt vaak vergeten, terwijl juist hierin de sleutel ligt voor een inhoudelijk zinvolle dialoog met de OR.

Wat maakt dat ondernemingsraden vragen stellen?

Een OR is een adviesorgaan en de meeste OR’s willen vroegtijdig meedenken. Hoe komt het dan dat ze zo vaak vragen stellen in plaats van dat ze vroegtijdig hun visie geven? Er zijn een paar redenen. De eerste is dat de OR nog geen visie op het onderwerp heeft. Veel OR’s  stellen het ontwikkelen van een gezamenlijke visie uit tot het moment dat er een uitgewerkte advies- of instemmingsaanvraag ligt. Dat is aan de late kant. Als een OR niet vroegtijdig benoemt hoe hij tegen een verandering aankijkt ofwel wat de OR belangrijk vindt, dan rest weinig anders dan het stellen van vragen. Die vragen gaan dan vaak alle kanten op. Soms komen ze voort uit interesse of belangen van individuele OR-leden.

Een tweede motief voor vragen stellen is het zoeken naar veiligheid. Veel OR-leden vinden het spannend om met hun directeur in een discussie verzeild te raken. “Heb ik weerwoord?” “Blijf ik overeind?” “Krijg ik steun van de andere OR’leden?” Wie zich uitspreekt, is ook kwetsbaar. Daardoor lijkt de keuze voor het stellen van een vraag vaak de meest veilige. Je hoeft alleen het antwoord aan te horen. Dat voelt het meest comfortabel, zeker als de bestuurder nalaat om te vragen of zijn antwoord voldoende is en of de OR ermee vooruit kan.

Het grote gevaar van vragen beantwoorden is dat de zorgen of belangen achter de vragen niet op tafel komen. Vaak is een vraag het topje van de ijsberg. Bijvoorbeeld: “Hoe gaat u deze verandering financieren?” Het strikt beantwoorden van deze vraag heeft geen zin als je niet weet welke zorg erachter zit. Maakt de OR zich zorgen over de financiële gezondheid van het bedrijf? Is de OR misschien bang voor een bezuiniging of voor ontslagen? Of is de OR niet overtuigd van het nut van deze verandering? Je moet achterhalen waar het de OR om te doen is. Alleen dan kan een zinvol gesprek ontstaan. Hoe pak je dat aan?

Tip 1: Onderzoek de behoefte achter de vraag

Vragen hebben een zuigende werking. De neiging om meteen een antwoord te genereren is nauwelijks te weerstaan. Het levert echter meer op om je af te vragen of je snapt waar de vraag vandaan komt. Een OR vraagt bijvoorbeeld: “Wat is de werkelijke reden van deze verandering?” Als je deze vraag zo hoort, voel je dat er lading onder zit. Het heeft dan weinig zin om de redenen voor de verandering nog eens uiteen te zetten. Het levert meer op om te onderzoeken waar de schoen wringt: “Hebben jullie het idee dat we redenen voor jullie verborgen houden?” “Hebben jullie twijfels over het nut van deze verandering?” “Welke redenen hebben jullie tot nu toe van ons gehoord? Begrijp ik dat die in jullie ogen niet voldoende zijn?” Een onderzoekende wedervraag kan het gesprek laten kantelen. Maar voorkom dat je gesprekspartner zich erdoor in het nauw gedreven voelt. Maak duidelijk dat je wedervraag vanuit oprechte interesse komt; vanuit je bedoeling om de OR goed te willen begrijpen en helpen.

Tip 2: Vraag de OR om criteria te benoemen

Moedig je OR aan om vanaf het begin visie te ontwikkelen en om die met jou te delen. Dan kun je er op tijd je voordeel mee doen. De WOR verplicht je om uitwerkte plannen ter advies of instemming aan de OR voor te leggen. Maar niets let je om de OR al veel eerder te vragen naar wat hij belangrijk vindt bij een verandering.

Zodra je de OR hebt verteld dat een verandering in voorbereiding is en wat je ermee wilt bereiken, kun je de OR al vragen om op een rij te zetten: Welke kansen zien jullie? Welke zorgen heeft de OR op dit moment? En wat is voor jullie belangrijk bij deze verandering?

Zet het bespreken van de antwoorden op deze vragen op de agenda van het eerstvolgende overleg. Dan kun je nadere informatie geven op geleide van wat de OR belangrijk vindt. Tevens maak je met de OR afspraken voor het vervolgtraject: Hoe zorgen we dat er een besluit komt waar ook de OR zich in kan vinden?

De Navigatormethode

Steeds meer OR’s gebruiken met succes de Navigatormethode om vroegtijdig mee te denken bij veranderingen in hun organisatie. De essentie is de hiervoor beschreven aanpak. Zodra de OR van de bestuurder hoort dat er een verandering in voorbereiding is, stelt de OR slechts één vraag: “Welk doel wil je met deze verandering bereiken?” Vervolgens formuleert de OR zijn eerste set voorlopige criteria. Na bespreking van deze criteria met de bestuurder maken OR en bestuurder een gezamenlijk actieplan voor het vervolg van de route. Op deze wijze werkt de OR als de navigator in de rallyauto: een actief meedenkende partner, van de start tot aan de finish.

Bekijk hier de informatie over ons trainingsaanbod rond de Navigatormethode. Je kunt ook contact opnemen met een van onze in de Navigatormethode gecertificeerde trainers.

Geschreven door Camiel Schols, trainer/adviseur