Blog

Performance management nieuwe stijl in coronatijd

Performance management is aan het veranderen. De afgelopen jaren zijn wij druk geweest met startgesprekken, voortgangsgesprekken en eindejaars-/beoordelingsgesprekken waarin de jaarcyclus van doelen formuleren centraal stond. Vaak gekoppeld aan bonussen of een extra doorgroei in de salarisschaal. Daar zat een overtuiging van maakbaarheid in. Bedrijfsdoelen werden vertaald naar afdelingsdoelen en teamdoelen en uiteindelijk naar individuele doelen. En het liefst in een cyclus van een jaar. Deze vertaalslag past bij een lineaire projectmatige aanpak van zaken. Het past minder bij situaties die wendbaarheid verwachten van mens en organisatie.
De tijdspanne van een jaar is een financieel gedreven tijdspanne van begroting en verslaglegging. Het heeft niet zoveel te maken met het dagelijks werk van mensen. Daarom stappen steeds meer organisaties af van deze traditionele manier van performance management. Het kost veel tijd, levert veel gedoe op en lijkt ook niet de kern te raken die nodig is om de prestaties van medewerkers te verbeteren.

De kunst van het geregisseerd loslaten

Eigenlijk gaat het begrip performance management uit van het extern managen van gedrag van medewerkers, terwijl de overtuiging steeds meer is, dat medewerkers zelf aan het stuur zitten. Hierin zit een dilemma voor HR en management. Aan de ene kant wil je het gewenste gedrag en prestaties stimuleren, wil je sturend zijn; zie daar het performance management. Aan de andere kant verwachten wij van mensen dat ze zelfregie hebben, verantwoordelijkheid nemen, zelf keuzes maken in leefstijl en carrière. Dat zijn zaken die je als organisatie niet kunt managen. Dat doen mensen zelf (of niet). Je kunt het wel faciliteren en je kunt wel je verwachtingen uitspreken. Want hoe je het ook wendt of keert, organisaties zijn succesvol als medewerkers met elkaar prestaties leveren die er toe doen.

Het “nieuwe” werken

Het nieuwe werken gebeurt steeds meer in (wisselende) teams en netwerken en naar verwachting ook steeds meer vanuit huis en dus online. Dat is eigenlijk allemaal niet meer zo nieuw. Corona lijkt dit wel te versnellen. Waar thuiswerken in het verleden onbespreekbaar leek, zijn nu veel organisaties bezig met thuiswerkprotocollen en -voorzieningen. Mensen zijn gewend om in Teams of Zoom met elkaar te overleggen.

Werken in teams betekent steeds meer dat medewerkers een bijdrage leveren aan de teamprestatie. Het werk is dynamischer geworden en verandert sneller. Functies worden generieker, steeds vaker zijn het rolomschrijvingen. De kunst is dat medewerkers hun kwaliteiten inzetten, de rol krijgen toebedeelt die ze past en de focus te leggen hoe dit kan leiden tot excellente teamprestaties. Dat vraagt om teams waarin mensen zich kunnen ontwikkelen, teamleden die elkaar scherp houden op ontwikkeling en prestaties. Dat vraagt om een andere manier van beoordelen en belonen en het vraagt om individuele en collectieve leerprocessen.

Performance management nieuwe stijl kiest wat mij betreft voor een focus op ontwikkeling, op het inzetten van kwaliteiten en talenten van medewerkers binnen een meer globale functie of rolomschrijving. Prestaties en doelen formuleren blijft belangrijk, maar hoeven niet gekoppeld te zijn aan een jaarcyclus. Juist het frequent doelen formuleren en delen van resultaten en het evalueren levert een dynamiek op die motiverend werkt. Mensen worden aangesproken op hun initiatief, eigen verantwoordelijkheid en de eigen kwaliteiten.

Moet je dan stoppen met beoordelen?

Nee. En dat kan ook niet. Beoordelen is een menselijk iets. Ik leg in mijn trainingen over beoordelen vaak uit dat beoordelen altijd gebeurt; in beoordelingsgesprekken, in functioneringsgesprekken en ook in het geven van feedback. Het is heel menselijk om je een oordeel te vormen over wat je ziet en hoort en dit terug te koppelen. Wat belangrijk is, is wat je met dat oordeel doet en welke gevolgen het heeft. Doordat er vaak een focus lag op het wel of niet toekennen van een beloning, was de focus vooral gericht op het verantwoording afleggen over het oordeel in plaats van het gesprek voeren over het oordeel. Het stimuleerde ook beoordelingsgericht gedrag (als ik mijn targets maar haal). Door de koppeling met beloning los te laten en vaker het gesprek aan te gaan, zorg je voor zinvollere gesprekken tussen medewerker en leidinggevende.

Daarnaast blijft het belangrijk dat je mensen die structureel onder presteren, beoordeelt en begeleidt naar een andere positie, hetzij binnen de organisatie hetzij er buiten. Mensen die slecht functioneren zorgen er voor dat hun collega’s het werk opvangen. Dat mag je niet structureel toelaten, want dat creëert ongezonde situaties voor de betreffende medewerker en voor de collega’s. Beter is om met de betreffende medewerker het gesprek aan te gaan en te kijken welke andere mogelijkheden er zijn binnen of buiten de organisatie. Ook dat vraagt om duidelijke kaders, om een faciliterend exitbeleid en om zelfregie van de medewerker.

Maakt corona en thuiswerken het anders?

Is het nu heel anders als mensen thuiswerken? Ik denk het niet. Juist bij thuiswerken is zelfverantwoordelijkheid een belangrijk issue. Je stuurt als leidinggevende op basis van vertrouwen. Dat betekent dat je afspraken maakt, doelen formuleert en regelmatig contact houdt via teams. Wat de corona-tijd leert is dat mensen prima thuis kunnen werken, maar dat je ze niet los moet laten. Betrokkenheid tonen, feedback geven en ontvangen zijn ook online goed te doen en ook essentieel.

Geschreven door Pieter Kas, organisatieadviseur, loopbaan & teamcoach SBI Formaat

Lees meer HR artikelen en blogs